添加日期:2011年4月18日 閱讀:798
即便可能,那這些中層干部也就失去了存在的價(jià)值,因?yàn)槟菢拥脑,老板完全可以把組織給平化掉,直接招一個(gè)操作員工就可以了。
當(dāng)然這種情況是不會(huì)發(fā)生的,事實(shí)上在我們今天的企業(yè)里,決策線下的中層乃至于部分核心基層干部都要參與決策。這和過去相比是一個(gè)巨大的差異。但是卻很少被人覺察。我們發(fā)現(xiàn)在很多機(jī)構(gòu)里面還在寫職務(wù)說明書,在做決策的時(shí)候還依然認(rèn)為決策只是高層的事情。這無疑是一個(gè)巨大的偏差。
此外,我們發(fā)現(xiàn)有些決策在被*高決策者確定下來以后,依然需要執(zhí)行者來進(jìn)行二次三次四次的再?zèng)Q策,而就在這數(shù)次再?zèng)Q策的過程中,問題發(fā)生了。但更嚴(yán)重的是許多企業(yè)的老板們卻將這些問題歸結(jié)為執(zhí)行力的問題或效率的問題。
事實(shí)上往往不是初始決策出了問題,而是二次三次四次決策出了問題。所以,除了*高決策者需要做出決策,執(zhí)行者也要面臨大量的抉擇。這就是一個(gè)公司里的*大的控度。我們過去通常認(rèn)為老總是做決策的,而老總把決策做下來以后,一切都行了。事實(shí)上,我們發(fā)現(xiàn)二次三次四次決策才是一個(gè)企業(yè)真正效率的來源。
正所謂體制決定機(jī)制,機(jī)制決定效率。如果一個(gè)企業(yè)里面不能構(gòu)架起從一次決策到四次決策之間的一個(gè)關(guān)聯(lián)的話,這個(gè)企業(yè)的崩潰就在眼前。一般來說,一次決策是企業(yè)的整體層面,二次決策是跨部門的層面,三次決策是部門內(nèi)層面,四次決策是工作流(WORKFLOW)層面。我們觀察到,在大多數(shù)企業(yè)里,這四種架構(gòu)之間缺乏關(guān)聯(lián)已經(jīng)成一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)。
四、內(nèi)部智慧的傳播機(jī)制
內(nèi)部智慧傳播需要企業(yè)覺悟與組織學(xué)習(xí)行動(dòng)的互動(dòng)
在企業(yè)內(nèi)部中,我們常常會(huì)看到這樣一種情況:營(yíng)銷部的**營(yíng)銷人員當(dāng)了營(yíng)銷部長(zhǎng)或者營(yíng)銷副總后,公司的營(yíng)銷業(yè)績(jī)反而下滑了。為什么呢?其一,他作為**,如果不跑業(yè)務(wù),當(dāng)然要損失一部分業(yè)務(wù)成績(jī)。其二,即使他營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)很高,但卻沒有教練技術(shù),滿腹才能卻傳播不到下級(jí)那里。一進(jìn)一出,*終的結(jié)果是“雙輸”。
這種典型的缺乏智慧傳播機(jī)制,在許多企業(yè)都會(huì)以不同形式呈現(xiàn),有些企業(yè),或者人力資源部,或者營(yíng)銷部、研發(fā)部,總會(huì)犯三四件錯(cuò)誤,而且這些錯(cuò)誤都是以前出現(xiàn)過,現(xiàn)在又變相的再犯。這些低級(jí)的錯(cuò)誤很明顯,卻永遠(yuǎn)改正不了。
上升到董事會(huì)層次來講,在浙江有一家2005年十月份上市的公司,當(dāng)檢查這五六年以來所有的董事會(huì)記錄,卻發(fā)現(xiàn),在這幾年出現(xiàn)的全部已經(jīng)總結(jié),都可以歸結(jié)為幾件事,年復(fù)一年的永恒地存在于董事會(huì)記錄上面,甚至連順序、重要程度都沒有變化!
我們不禁要問:為什么這些機(jī)構(gòu)的執(zhí)行能力那么弱呢?一個(gè)部門,也許會(huì)定位為執(zhí)行命令的部門,但不幸的是,這個(gè)部門在執(zhí)行過程中,卻忘記了本身另外一個(gè)使命:提高智慧,增強(qiáng)這種執(zhí)行能力!
企業(yè)在長(zhǎng)年的經(jīng)營(yíng)當(dāng)中,除了自我積累財(cái)富和利潤(rùn)外,還會(huì)不同程度的積累企業(yè)的內(nèi)部智慧。企業(yè)的內(nèi)部智慧是一筆無形資產(chǎn),它包括已有的信息,知識(shí),運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)和處理問題的能力等。
而企業(yè)如何傳播內(nèi)部的智慧呢?這就是組織學(xué)習(xí)的關(guān)鍵。
責(zé)任編輯:季蕓 www.pndqq.cn 2011-4-18 17:42:57
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