公共部門中的團隊管理智慧

添加日期：2011年5月21日 閱讀：1248

    20世紀70年代以后,尤其是80年代以來,團隊管理在私人部門中的運用越來越廣泛,而且其效果也在實踐中得到了很好的論證。團隊廣泛存在于一些享譽國內(nèi)外的著名公司之中,在學習型組織,全面質(zhì)量管理中,團隊管理成為一個重要的工具。公共部門也同樣存在著緊急事件處理、新產(chǎn)品開發(fā)、項目研究等需要團體運作的工作,存在著需要較高程度的相互依賴和密切合作才能完成的工作和任務,因此,也存在著廣泛使用團隊管理的空間�！笆聦嵄砻�,如果某種工作任務的完成需要多種技能、經(jīng)驗,那么由團隊來做通常效果比個人好”。 
    一、公共部門采用團隊管理的原因 
    團隊的特點是“由兩個或兩個以上的人組成,通過彼此協(xié)調(diào)各自的活動*終實現(xiàn)共同目標”。團隊對外能快速適應環(huán)境的變化,對內(nèi)能凝聚智慧,通過團隊成員的信息交流與知識經(jīng)驗分享,充分發(fā)揮集體思維的創(chuàng)造性,尋求解決問題的*佳方案。 
    公共部門采用團隊進行管理,是有其理論根源和現(xiàn)實實踐依據(jù)的。 
    首先,人本管理和群體意識理論的發(fā)展,為公共部門團隊管理提供了理論基礎。團隊管理的理論興起背景離不開管理人性觀的逐步演進。從根本上說,是來自于人本管理的內(nèi)涵發(fā)展。在關于人性假設上,從“經(jīng)濟人”假設到“社會人”和“自我實現(xiàn)人”假設,工作的社會因素和人本因素越來越受到組織的重視。利克特認為,只有組織中的每一個人都成為一個或多個能夠有效履行職能并且每個人都具有高度集體忠誠感的工作團隊中的一員時,管理層才有可能充分利用自己的人力資源潛力。20世紀80年代威廉·大內(nèi)的《Z理論》,強調(diào)員工要相互平等、多專多能、自我管理,組織要消除單調(diào)工作,樹立整體觀念,開發(fā)人的潛能。這些都為團隊管理提供了理論基礎。 
    在實踐中,知識經(jīng)濟的到來,一方面要求政府等公共部門不斷地提高其產(chǎn)品和服務的品質(zhì),而只有充分調(diào)動公共部門工作人員的積極性,不斷地提高他們的素質(zhì),充分挖掘他們的潛力,才能真正持久地提升公共部門產(chǎn)品和服務的品質(zhì);另一方面,政府管理的復雜性增加,知識工作者在政府中大量增加,傳統(tǒng)的以控制為導向,強調(diào)員工的工具角色,強調(diào)嚴格的規(guī)劃和程序,重視監(jiān)督和控制的消極人事管理難以調(diào)動工作人員的積極性、創(chuàng)造性。因此,公共部門也興起了以人為本進行管理的運動,群體意識也得到了發(fā)展。在以人為本的指導思想下進行以人為中心的管理,不再把人當成一種成本來看待,而是把人視為組織中*寶貴的、可增值的資源,并進行有效地開發(fā)、利用這種資源,通過創(chuàng)造每個員工潛能發(fā)揮的良好環(huán)境,促使員工具有使命感,從而促使組織目標的達成和效能的實現(xiàn)。 
    其次,經(jīng)濟全球化和國際競爭的加劇,使得發(fā)展公共部門人力資源管理模式成為提升國家競爭力,實現(xiàn)公共部門管理效率的重要手段。在經(jīng)濟全球化,國際經(jīng)濟一體化日益明顯的今天,國家間在資源占有、資本投資以及產(chǎn)業(yè)模式等眾多方面的競爭也變得日益激烈。一個組織乃至一個國家要在競爭中生存并謀求發(fā)展,勢必要有效地掌握和使用各種資源,充分發(fā)揮資源的優(yōu)勢和增值能力。作為體現(xiàn)組織和國家競爭力優(yōu)勢的核心要素,一支高素質(zhì)的、富(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)有創(chuàng)新性的人力資源隊伍,是國家和組織競爭能力的前提所在。國際間的競爭實際上在很大程度上就是國家間人力資源的競爭,一個組織或國家人力資源構(gòu)成狀態(tài)以及相關的制度安排,直接關系到其產(chǎn)業(yè)狀況和創(chuàng)新發(fā)展能力,關系到經(jīng)濟、社會發(fā)展能否達到預期的目標和水平。同時,公共部門也面臨著與私人部門及國際組織之間的人力資源競爭。市場的發(fā)展,人員流動性增加,使得公共部門越來越難以招募到適合的人才。激勵是生產(chǎn)力持久發(fā)展的動力,因此,為保持公共部門的持續(xù)生產(chǎn)力,必須變革僵硬的用人、工作體制,采用新的管理方式,對人力資源進行合理重組。團隊管理,正以其特有的優(yōu)勢,成為公私組織都可采用的管理方式。 
    二、團隊的分類 
    在現(xiàn)實的組織中,團隊的組織形態(tài)各異,歸納起來主要有以下四種: 
    (1)項目團隊:具有明確的目標與任務及完成任務的時限。往往任務一結(jié)束,團隊也隨之解散。團隊成員來自各個不同的職能部門,每個團隊成員具有獨特的技能和知識背景,彼此之間具有知識與技能的互補性。每個項目團隊都是基于完成某項專門的任務而組建的,有時項目成員介入項目往往限于項目發(fā)展的一個特定的階段,這個階段結(jié)束后,他們又轉(zhuǎn)到另一個項目或回到各自所屬的職能部門中去。 
    (2)固定工作團隊其成員主要從事的是專業(yè)化或例行工作,以保證生產(chǎn)和服務流程正常運轉(zhuǎn)。這種類型的團隊往往由全體員工組成,團隊成員自從團隊成立以來就比較穩(wěn)定,很少變動,一般會在一起工作數(shù)年。團隊成員有相似的知識背景,并且掌握多項技能。這種團隊的任務是標準化的,每次績效測評的指標也大體相類似,如研發(fā)團隊、管理團隊。 
    (3)功能團隊,一般指快速應急團隊,因某種特殊需要或突發(fā)事件而臨時組建的團隊。該類型團隊一般由訓練有素的專業(yè)人員組成,往往用于解決組織臨時性的、不可預料的突發(fā)事件,因此要求其具有快速反映或根據(jù)現(xiàn)場情況創(chuàng)造性地解決問題的能力,如事故處理小組等。 
    (4)網(wǎng)絡化團隊,是基于信息系統(tǒng)的發(fā)展,成員配置不為時間和空間所限制,團隊成員合作往往出于虛擬狀態(tài)的一種團隊組織形式。該團隊成員的配置隨著任務的需要而改變,而任務的變動主要根據(jù)快速變化的環(huán)境和技術(shù)狀況,以及與顧客、供應商和團隊成員之間的溝通反饋結(jié)果。團隊成員的時間安排,以及成員之間相互影響和交流的程度都不是預先設定好的,而是完全依賴于任務的需要。網(wǎng)絡化團隊成員之間的通訊手段包括電視或電話會議、電子郵件、電子公告板、軟件、集體決策支持系統(tǒng)以及項目管理日歷等。 
    在公共部門中,也存在項目管理、日常固定管理、緊急事件管理等,因此,我們也可以借鑒企業(yè)管理對團隊的分類及管理措施進行進一步研究。 
    三、團隊成員的激勵 
    激勵是生產(chǎn)力持續(xù)發(fā)展的重要條件,通過激勵來調(diào)動公共部門人員的積極性、創(chuàng)造性是公共部門人力資源開發(fā)與管理的一項重要任務。在公共部門團隊管理中,以團隊為整體來對成員進行激勵,更有利于推動公共部門的發(fā)展。傳統(tǒng)的以個人導向為基礎的評估與獎籌體系必須有所變革,“除了根據(jù)個人的貢獻進行評估和獎勵之外,管理人員還應考慮以群體為基礎進行績效評估、利潤分享、小群體激勵及其他方面的變革,來強化團隊的奮起精神和承諾”。 
    團隊有公共部門成員認同的組織目標。組織目標不僅是價值觀念的凝聚,也是行為方向,組織目標會吸引個人目標,團隊中人員認同公共價值觀念程度高、吸引力強。其次團隊是自我管理與授權(quán)的,每個團隊成員在團隊工作中既要承擔相應的責任,同時也享有相應的管理自己工作和內(nèi)部流程的自主權(quán)。在對公共部門團隊進行激勵時,要考慮團隊的不同類型,根據(jù)自身特點進行激勵: 
    (1)項目團隊中成員來源不同,等級、能力、專長有所不同,在項目期內(nèi),要求“全職”工作。根據(jù)這些特點,在支付項目團隊成員的報酬時,可以考慮根據(jù)任務、職能和能力區(qū)分不同的基本薪酬等級和增薪幅度。如果為了強化合作意識,獎勵薪酬參照基本薪酬的等級按比例支付;如果為了強化競爭意識,按照成員個人的貢獻大小支付。


        責任編輯：張言    www.pndqq.cn    2011-5-21 18:12:47

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