跳槽季來了，店長怎么留住員工的心？

添加日期：2018年1月9日 閱讀：1441

對于店長來說，年終的事情何其多，但“優(yōu)秀員工”評選事關店員士氣和門店正能量傳遞，必須提上店長工作日程。而年終跳槽，也是一個讓店長頭疼的話題，如何防微杜漸，讓店員浮躁的心沉靜下來，留住核心人才?

年終評優(yōu)，莫打“人情分”

案例

“聽說今年的優(yōu)秀員工評選要推行‘投票選舉制’，你人緣那么好，這回你應該穩(wěn)操勝券了吧!”店員阿雅對小米說。小米不置可否地搖搖頭：“這可說不準，說不定早就內定好了呢!投票都是幌子，掩人耳目而已，還不是領導一句話的事情!”“就是，你看去年的評選，還不是‘會干的不如會說的，會做的不如會秀的’，評選套路深，你可別當真!”另外一名店員接了一句……幾個店員私下的調侃，被正在巡店的楚店長聽見了。聽到大家的抱怨聲，楚店長才意識到之前門店的評優(yōu)原來如此不得人心，既然大家意見這么大，今年的選優(yōu)該如何進行呢?



對癥藥方

優(yōu)秀員工的評選絕不能成為管理者打人情分的秀場，憑領導一個人說了算，指定了事。如案例中，大家的抱怨分明是對選優(yōu)指定和暗箱操作的不滿。如果這樣繼續(xù)下去，那么優(yōu)秀員工評選就是走過場，甚至在店員眼里是個“笑話”，不僅起不到任何激勵作用，反而會在大家中間傳遞負能量。門店的評優(yōu)，首先應當公平、公正、公開地開展。優(yōu)秀是有理由的，而且理由必須充分，因此在評優(yōu)的起始階段，藥店就應對“優(yōu)秀”進行精準定位。評選優(yōu)秀通常有三大標準：

第*，普通標準，也就是我們常說的“大眾標準”。這些標準的門檻并不高，只要具有一定的工作履歷并且平時表現(xiàn)不錯的員工，均可以達到，比如以下情況：一是對工作年限的要求，不能低于幾年;二是對團隊精神的要求，是否能夠融入團隊;三是對出勤情況的要求，在過去一年里有沒有曠工等事件發(fā)生;四是對執(zhí)行力的要求，在執(zhí)行工作指令時是否大打折扣……總之一句話，優(yōu)秀的店員必須滿足崗位說明書中對勝任條件的所有要求，同時必須達到門店的定期技能測試。

第二，技能標準。技能標準要結合店員的能力和學歷，這一標準相對來說門檻較高，并不是每個店員都能夠達到，而是要經(jīng)過自身的努力工作和不斷學習才能達到。比如在藥學服務過程中顧客認可度較高、評價較高的，具有一定藥學或相關專業(yè)知識技能的，能夠出色完成門店銷售業(yè)績的;或者具有某方面特長，能夠在某一項工作中給門店爭光的(如門店的POP創(chuàng)意設計、PPT制作等)。門店的優(yōu)秀員工評選，起碼要符合普通標準和技能標準，才會有說服力。

第三，特殊標準。特殊標準可以作為一項獨立的評選標準來參考，也就是說符合這一條標準，可以直接評選為優(yōu)秀員工。因為門檻相對較高，也不用擔心評選的比例會大。如員工做出突出貢獻、獲得區(qū)市或國家特別獎勵、勞動模范、門店某項重要工作中業(yè)績特別突出、通過外訓或自學獲得某種證書且是門店急需技能得到明顯提升等，可以通過申請，由總經(jīng)理特批確定為當年某一項目的優(yōu)秀員工。

年終跳槽，店長不再“傷不起”

案例

今年會不會有員工跳槽?每到年關，S門店的李店長的心就像定了時間的鬧鐘一樣，隱隱作痛。作為一家有50多名店員的連鎖藥店旗艦店，年關的人員變動始終牽動著李店長的神經(jīng)：去年和前年，過了節(jié)之后都有老員工離職，讓藥店軍心動搖。因為這些老員工在跳槽前沒有任何先兆，通常是“明修棧道，暗度陳倉”，等找好了“新東家”之后，才來向李店長攤牌，令她措手不及。

對癥藥方

關于年終跳槽，的確讓店長“傷不起”，好不容易培養(yǎng)出的骨干，也許被競爭對手拋出一枝“橄欖枝”就吸引走了�，F(xiàn)代職場新人，常常帶著一種浮躁的心情入職�！膀T驢找馬”的心態(tài)在職場中頗為普遍：因為對現(xiàn)有工作不滿意，因而無法全身心地投入到眼前的工作中，但凡有別的企業(yè)拋出“橄欖枝”，就會不假思索地跳過去。在職場的轉換間，他們自愿當一只快樂的“跳蚤族”。如何避免門店出現(xiàn)嚴重的年終跳槽事件，店長有兩方面工作要做：

第*步，開啟風險教育。有些員工的跳槽純粹是腦袋瓜一熱，不想后果和風險，就跳走了。等在新企業(yè)混一段時間后，又后悔不已。這些店員通常沒有長遠的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，一句“人往高住走”的借口就是支撐其不計其數(shù)跳槽的動力。那么，跳槽一定是“跳高”嗎?一定會越跳越好嗎?未必，盲目的跳槽不僅不是“跳高”，反而可能是“跳崖”。

店長可以通過跳槽風險教育，糾正店員盲目的跳槽觀念，告訴大家，想賺錢，要先讓自己“值錢”，在工作中不斷提升自己，而不是隨便跳槽。要警示大家，如果要當“跳蚤族”，實際上是進入了職場的“櫥窗瀏覽”模式：在這個單位干兩年，在那個單位干兩年，而且兩份工作之間沒有一點關聯(lián)性，每次跳槽都伴隨著行業(yè)的轉換和崗位的顛覆。

“櫥窗瀏覽”模式的*大弊端在于求職者無法深入到具體的工作中，對所有工作都淺嘗輒止，在即將適應但未完全熟悉的情況下，盲目跳槽，之后重新再來，一切歸零，再去適應新行業(yè)和新環(huán)境。店長通過風險教育，可以讓店員更加理性地去考慮跳槽的風險，減少跳槽的頻率。

第二步，鼓勵內部流動。對于具有一定職場經(jīng)驗的老員工離職，要充分考慮是不是外在因素，是不是對方提供的待遇更好、職務更高。有時候，當一個優(yōu)秀員工長期在一線得不到重視的時候，也會“伺機而動，另謀高就”。店長應當充分考慮優(yōu)秀員工的職業(yè)發(fā)展問題，并給予一定的鼓勵和支持。

*有效的方法是“疏堵結合”：實施跳槽風險教育是“堵”，而鼓勵員工內部流動是“疏”，比如將他安排在新崗位上，嘗試新的工作，或者推薦給總部重用，鼓勵團隊內優(yōu)秀的店員去其他分店競聘店長。

總之，人才的內部“流動”并非人才“流失”。在公司內部，人才的合理流動反而會強化人才的創(chuàng)造力，使人才價值得以*大化，提高企業(yè)活力。所謂好鋼用在刀刃上，人才和企業(yè)之間的磨合同樣需要一個彼此認知的過程，*初任職的崗位未必就是*適合人才發(fā)揮才干的崗位，必須通過雙方的不斷磨合與探討，挖掘人才的潛力，將其放在*佳位置上，才能使人才的價值實現(xiàn)*大化，*終留住他們。



責任編輯：趙帥超 www.pndqq.cn 2018-1-9 11:27:56

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