21年殺成中國零售狼王，如今224億下嫁馬云，不甘心吶！

添加日期：2017年11月23日 閱讀：757

要論*近心情*復(fù)雜的大佬，恐怕就是大潤發(fā)的董事長黃明端了。

因為線下第*大潤發(fā)嫁人了，還嫁給了線上第*阿里巴巴。



11月20日深夜，阿里突然宣布砸了224億港元買下了高鑫零售36.16%的股份，成為高鑫零售第二大股東，也吃下了傳統(tǒng)零售業(yè)*肥的一塊肉。(這個高鑫零售是中國*大的零售集團，旗下主要有大潤發(fā)、歐尚兩個品牌，在全國29個省擁有454家大型商超。)

這也就是說，中國**一個能打敗沃爾瑪，年收入超過1000億，全國坐擁454家線下店的零售帝國，也被阿里收入麾下了。

看一眼阿里巴巴的新零售體系名單，已經(jīng)有：銀泰、蘇寧、三江、百聯(lián)、歐尚、大潤發(fā)，可謂陣容強大。但有人評價，大潤發(fā)與阿里的這次合作，將是中國商業(yè)零售歷**，規(guī)模*大，覆蓋面*廣，受益人*多的新零售超級工程。

雖然在外人看來，這次合作對雙方都是一件喜事，但對大潤發(fā)董事長黃明瑞來說卻五味雜陳，這等于在一定程度上，間接承認(rèn)了他在大潤發(fā)內(nèi)部第二次創(chuàng)業(yè)的失敗，董事會想把飛牛網(wǎng)做成電商行業(yè)第三的夢想徹底沒戲了。

大家可能對大潤發(fā)比較熟，但對背后的這位男人，這位把世界零售巨頭沃爾瑪都干趴下的低調(diào)角色不太熟，這個黃明端被稱為“中國零售教父”，有“陸戰(zhàn)之王”之稱，也因為強勢被稱為“零售狼王”。

20年前，黃明端從一家小超市，把大潤發(fā)干到了800億全國*大零售帝國，不僅超越了沃爾瑪和家樂福，還能做到19年不關(guān)一家店，在全世界成了至今無人能復(fù)刻的奇跡。

后來把線下做好后，黃明端竟在快退休的年齡跑去做電商，找劉強東和馬云過招，但入場時機晚了就是晚了，大潤發(fā)的電商路*終還是以失敗告終。面對阿里，曾經(jīng)的假想對手，如今的真親家，這位老帥心情五味雜陳。

商場上，黃殺伐氣很重。做電商后他才換了一部三星Note3，過去，他一直用非智能手機。發(fā)脾氣時，摔壞過好幾部。黃明端如果翻臉發(fā)脾氣，“會很可怕，他會拍桌子罵人，所有的東西都從辦公室飛出來�！�

這種江湖大佬特有的霸蠻，跟黃明端小時候的經(jīng)歷有關(guān)，1955年出生在臺南西港鄉(xiāng)，家境不好，小時候是愛逃學(xué)的混混，大人賭牌他在外面放風(fēng)，現(xiàn)在身上還有幾處來歷不明的傷疤。

初中畢業(yè)后自然是沒考上高中，家里讓他放牛，連牛都準(zhǔn)備好了，但一次住在高雄的姐姐家，看見高職招生，就填了張報名表，當(dāng)時木模班沒人報，他就被錄取了上了。

當(dāng)時的學(xué)雜費是520元臺幣，相當(dāng)于一百多人民幣，但鄉(xiāng)下沒有收入，連五百多塊臺幣也拿不出來的，母親為了讓他上學(xué)扭頭就去借。別人都問她怎么還，她就說等到地里的甘蔗收了就還錢，豬養(yǎng)大了賣錢就還錢……

母親低聲下氣借錢這一幕刺激到了黃明端，“小孩子自尊心蠻強的，我心里想不能再讓媽媽借錢，”黃明端之后就沒再讓家里拿過一分錢。

學(xué)校當(dāng)時有一個制度，前三名免學(xué)雜費，黃明端決定好好念書，結(jié)果真考到前三名。后來，他從高職讀到臺北工專(當(dāng)時很有名的工業(yè)�？茖W(xué)校)，一直讀到臺大商研所的碩士。

在臺大，他結(jié)識了潤泰紡織廠的少東家尹衍梁，現(xiàn)在潤泰集團總裁，上學(xué)后兩人臭味相投，畢業(yè)之后倆人一起到潤泰上班一路從基層做到總經(jīng)理，兩人殺伐果斷的氣質(zhì)，竟然把潤紡干到了世界第*大格子布制造廠，年銷售額超過10億美元。

不過到了1996年，東南亞金融危機開始出現(xiàn)苗頭，臺灣的紡織市場一落千丈，潤泰也難逃厄運。當(dāng)年夏天，黃明端被妻子拉著去了家附近的萬客隆，當(dāng)時超市里人聲鼎沸，黃明端閃過一個念頭，“也許大賣場是個機會”。

尹衍梁也是這么想的。一個月后，潤泰總部宣布轉(zhuǎn)戰(zhàn)大賣場，隨即成立了大潤發(fā)，黃明端被任命為大潤發(fā)的總經(jīng)理。

從此以后，黃明端脫下了西裝皮鞋，穿著涼拖背著布袋，穿梭在臺北的各大賣場到處打探軍情。

黃明端很崇拜郭臺銘，仔細(xì)看兩個人在行事風(fēng)格上，也有那么一點類似，就是“夠狠”。那段在賭場廝混的年少歲月，讓黃明端看清了不少人性。他明白，牌桌上的贏家永遠是那種看準(zhǔn)了，就放手一搏，然后毫不留戀的人。

2003年在潤泰決定進軍大陸的時候就立下了兩個軍令狀，第*10年內(nèi)，要在大陸開100家店，第二，超越沃爾瑪和家樂福成為市場第*。但當(dāng)時他已經(jīng)48歲了，沒有任何零售經(jīng)驗，還要挑戰(zhàn)這個世界上*成功的零售企業(yè)這不是天方夜譚么?

現(xiàn)在回頭來看這個天方夜譚真的實現(xiàn)了。2009年大潤發(fā)就在大陸地區(qū)超過了沃爾瑪，而且100家店的目標(biāo)真的在2011年也實現(xiàn)了，兌現(xiàn)了自己諾言，所以有人說，大潤發(fā)的核心競爭力一直就是黃明端，你看看十多年來沃爾瑪家樂福換了幾任老總，但大潤發(fā)20年來一直是黃明端，而且阿里入股后，依然由黃明端執(zhí)掌大潤發(fā)。

因為做零售的人都知道來說，做線下零售全世界幾乎都沒人干得過黃明端。

這家伙是情報高手，非常善于學(xué)習(xí)和模仿。

這世界上，學(xué)習(xí)能力強的公司很多，但是把學(xué)習(xí)當(dāng)做第*核心競爭力的，是大潤發(fā)。

開店前，工作人員會非常詳細(xì)認(rèn)真的收集競爭對手的數(shù)據(jù)，對手有多少班車、收銀臺、車庫有多少車位，都要搞清楚。然后自己開店的時候，可以針對性的部署，黃明端老說，我們是后進者嘛，要虛心學(xué)習(xí)。可是學(xué)習(xí)著學(xué)習(xí)著，他就把對手超過去了。黃明端常說，100件事對方有99件不如我們，都不重要，如果對方有一件事還做的比我們好，那就去學(xué)!

他不僅會學(xué)，還會變通，研究國外零售賣場的一般認(rèn)為，沃爾瑪是中央集權(quán)，家樂福是分權(quán)制，簡單說就是家樂福的門店權(quán)力更大、更靈活，而沃爾瑪?shù)墓��?yīng)鏈管理更加強調(diào)集中和統(tǒng)一。國內(nèi)的零售企業(yè)，有學(xué)沃爾瑪?shù)挠袑W(xué)家樂福的。大潤發(fā)呢，卻搞了一個“均權(quán)制”。介于美式中央集權(quán)體系和歐式以門店為主的模式之間。在門店管理方面，一方面門店的店長不像家樂福那樣有權(quán)力，可以調(diào)價，也可以采購，但是大潤發(fā)會規(guī)定一部分具有競爭性的商品，稱為“堡壘商品”，對這部分商品，店長卻是有調(diào)價權(quán)的。

是魔鬼型細(xì)節(jié)控，擅長豐田式精益生產(chǎn)管理。

光靠善于學(xué)習(xí)是不夠的，要想打敗沃爾瑪，黃明端得有自己的秘密武器。

他們善于將整個流程分解細(xì)化并標(biāo)準(zhǔn)化。消費品公司有沒有學(xué)習(xí)工業(yè)化思維的呢，有，其實有研究者認(rèn)為，麥當(dāng)勞的成功也是工業(yè)化思維的成功。只是在超市這個領(lǐng)域，大潤發(fā)做的*好。

說在大潤發(fā)，從管理、服務(wù)、運營到采購，都標(biāo)準(zhǔn)化了，這種標(biāo)準(zhǔn)化的**，就是流程不會因職員、店長的改變而發(fā)生變化，每日所有的工作流程就是反復(fù)拆解這些流程，然后反復(fù)實踐改進。其實在工業(yè)企業(yè)，流水線上的工人也是這樣，反復(fù)做一個動作，然后越做越熟練，*后，習(xí)慣成自然，是一個道理。

可能你會說，規(guī)定這么細(xì)的話，那么賣場里那么多工作，還不得有成千上萬條規(guī)定。你說對了，據(jù)從大潤發(fā)離開的員工講，大潤發(fā)內(nèi)部還真有這么一本厚厚的手冊，業(yè)內(nèi)俗稱是“大潤發(fā)的葵花寶典”，正式的名稱叫“SOP標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序”，也叫“營運人員規(guī)范手冊”。這本手冊規(guī)范了賣場工作的方方面面。據(jù)離職員工說，碰到事情，根本不用問主管，也不用自己去想，去手冊上查一下該怎么做，都有。

這樣的手冊，肯定很多人想看，但是你看不到。因為，這套手冊是存在公司系統(tǒng)中的，每年定期更新，而且每個人都只能看到自己權(quán)限的那一部分。多余的看不到，而且也不許離線打印。有人說，有了這個東西，就感覺大潤發(fā)存在一個無所不知、無所不能的系統(tǒng)，就像神一樣的存在，比黃明端本人還有威嚴(yán)，還神秘。還有人說，這個東西，其實你復(fù)印了沒有用，因為你也執(zhí)行不了。

所以這本葵花寶典，就相當(dāng)于是大潤發(fā)的憲法，高于任何**的意志，所有人都要遵守。也正因為這樣，大潤發(fā)開的店再多，也不會走樣。

零售業(yè)是個魔鬼在細(xì)節(jié)里的行業(yè)，這個行業(yè)不是什么高科技產(chǎn)業(yè)，也不是產(chǎn)生什么顛覆式的新模式，但是通過這些精細(xì)化的管理，以及細(xì)節(jié)的掌控力，大潤發(fā)作為一個學(xué)生，成功實現(xiàn)了對老師的反超。

大潤發(fā)在江蘇昆山的一家營業(yè)面積不足一萬平米的門店，曾創(chuàng)造一年7個億人民幣的營業(yè)額，是大潤發(fā)當(dāng)之無愧的店王。

2013年下半年，零售業(yè)正面臨雙重夾擊，線上有京東阿里們，線下有日益增長的地租與人力成本，大潤發(fā)的零售王國也隱憂重重。

2013年第四季度，大潤發(fā)同店銷售出現(xiàn)下滑，這在其嚴(yán)格強調(diào)執(zhí)行力的體系中，十分罕見。

于是黃明端開始執(zhí)行一項“特殊使命”，這或許是他職業(yè)生涯中*后一次冒險，即在大潤發(fā)體系外再造一個基于互聯(lián)網(wǎng)的零售業(yè)帝國，飛牛網(wǎng)為其主要載體。

黃明瑞骨子里是個不允許自己輸?shù)娜耍?010年他還十分抗拒電商，當(dāng)時有人說：Peter，你應(yīng)該上網(wǎng)去看看，他直接拒絕：“不要，我干嘛去助長他人威風(fēng)呢，我根本不去，視而不見�！�

但當(dāng)黃明端發(fā)現(xiàn)連自己的助理和員工都在阿里、京東購物時，他才意識到電商的侵入已成海嘯巨浪般趨勢，但那時他對電商的認(rèn)識和態(tài)度，開始馬云所謂的：“看不見、看不懂、看不起、來不及”。

但雖說來不及，依他脾氣也不能讓京東和阿里沒有了對手，于是2014年，黃明端60歲，卻帶著一幫年輕人從零做起了電商。

焦慮每天都藏在這匹老狼的內(nèi)心深處，他在陸戰(zhàn)中得心應(yīng)手，如今卻只能言行謹(jǐn)慎。

開大賣場時，黃明端曾自嘲為“三無”創(chuàng)業(yè)：沒錢，沒廠商，沒資源;眼下做電商則是“兩無”，沒經(jīng)驗，沒人才。

首先，*大的挑戰(zhàn)還是黃明端自己。起初對電商，他全然不懂。什么流量、訪客、UV、RV、轉(zhuǎn)化率，還有爆款，他一聽全身冒汗，并自嘲自己的電商起點是“還要去請教UV的英文拼寫代表什么”。

雖然不懂，他依然要親自掛帥飛牛網(wǎng)。黃明端強調(diào)，飛牛網(wǎng)獨立運營，與大潤發(fā)互不干擾。他本人也搬到飛牛網(wǎng)的辦公樓辦公，平時八成精力都在電商。

“過去開新店都能看見黃董，現(xiàn)在看不見了，”一位大潤發(fā)合作商告訴記者。對大潤發(fā)，黃明端已可以放心交付，連鎖超市有一套成熟的制度，可以自行運轉(zhuǎn)。他要做的是，每周一去參加大潤發(fā)的會，但重要的決定會交給他們的CEO，“投資人看到我好像比較踏實一點，如果你要看到我，我就讓你看到，基本是這樣的�！�

以前做線下他從來不接受采訪，但線上看著大佬們曝光一次流量就上去一次，黃明端立刻就決定拋頭露面，并且很希望能與京東、阿里打一仗，就像他若干年前和家樂福打“美國櫻桃價格戰(zhàn)”，于是就對著媒體說：“希望京東一直虧下去”，但劉強東和馬云都沒接招。

“他(劉強東)大概了解吧，不會中我的計，所以我現(xiàn)在怎么講，他都不理我。”黃明端說。

飛牛網(wǎng)體量還太小，馬云、劉強東無視其存在也屬正常。黃明端預(yù)計全年銷售額會過億元，相比較，1號店經(jīng)營前三年收入分別是400萬、4000萬，黃明端對于飛牛網(wǎng)首年破億還算滿意，只可惜再也沒有迎來驟增的時刻。

但正是大潤發(fā)線上與線下融合的基礎(chǔ)，才讓阿里選擇入局，老帥勇氣可嘉，只是時代與他開了一個玩笑。

時至今日，大潤發(fā)依然是國內(nèi)零售行業(yè)第*，60多歲的黃明端也一直走在自我否定自我革命的路上，他為大潤發(fā)做了三件事，第*做到線下第*，第二又燒了10億用了三四年，明白了線上是怎么回事，第三不讓大潤發(fā)錯過新零售時代。

未來的大潤發(fā)，極有可能會采用盒馬鮮生的運營模式，線下454家門店也許會爆發(fā)出核武器級別的威力，當(dāng)然了也不是一家獨大，和京東沃爾瑪為首的另一派注定還有一場惡仗要打。

當(dāng)年有人曾問這位老帥，60歲做電商怕不怕，他的回答是：

“我說企業(yè)經(jīng)營就不能怕，

怕的話我那個時候做大潤發(fā)就更怕，

因為我那時候什么都沒有，

對手都是巨頭，嚇都嚇?biāo)懒?”

如今他又把大潤發(fā)推到了新零售風(fēng)口，

未來454家店注定要迎來大變革，

但他還是不知道怕字怎么寫。



責(zé)任編輯：趙帥超 www.pndqq.cn 2017-11-23 10:34:55

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