盤點這三家慢病模式經(jīng)驗，得出一個關(guān)鍵

添加日期：2018年2月1日 閱讀：2160

慢病項目作為藥店回歸專業(yè)化的重要切入口，是連鎖藥店近幾年不斷加碼投入的重點方向，各種慢病生活館、慢病管理工具亦如雨后春筍般出現(xiàn)。

眾所周知，慢病用藥是藥店的核心引流品類，市場潛力龐大。根據(jù)中康資訊CMH發(fā)布的2017第三季度中國藥品零售行業(yè)市場監(jiān)測數(shù)據(jù)顯示，零售終端化學藥份額*大的三個品類分別為降血壓藥(銷售額46億，市場份額12.4%)、心腦血管類(銷售額30億，市場份額8.2%)，以及糖尿病類用藥(銷售額29億，市場份額8.1%)這三大常用慢性疾病用藥。



而這些年一直在慢病模式探路的連鎖，如今成果如何?

慢病模式讓連鎖喜憂參半

據(jù)了解，國大藥房是國內(nèi)首批啟動慢病管理并持續(xù)投入的零售藥店之一，據(jù)國藥控股國大藥房有限公司副總經(jīng)理華崇理介紹，目前國大藥房的慢病管理已經(jīng)進入第三階段，成立專門的慢病管理部門，擁有上百人的內(nèi)外部**人才庫，實現(xiàn)了從專業(yè)化角度為消費者提供服務。

然而更多的連鎖在探索慢病管理時，是在摸著石頭過河。湖南諾舟大藥房在2015年9月開始試水慢病模式，大約用了不到兩年的時間，糖尿病品類的銷售占比從原來2.8%增長到9%，更培養(yǎng)出“十八羅漢”的明星慢病專員，成為業(yè)內(nèi)由慢病項目成效快的成功案例。諾舟大藥房董事長易軍透露：“不是這個項目不賺錢，而是這個項目的盈利需要過程。”

而另一家區(qū)域龍頭企業(yè)河南美銳大藥房的慢病管理模式，是以總部，縣區(qū)域和門店為主線，成立由服務組、技術(shù)組和商品組組成的慢病管理小組。董事長陳虹同樣表示，藥房引進慢病管理項目首先應考慮打造專科藥房為首要目標，以專業(yè)樹立品牌，進而帶動銷售，在盈利方面不能太急于追求利潤。

盡管這些連鎖的慢病模式各異，然而這些成功的案例，都存在一個共性，就是企業(yè)把慢病管理當作項目制形式來管理。

而據(jù)業(yè)內(nèi)人士透露，大部分連鎖藥店的慢病管理一直局限在點上作業(yè)，把小部分門店作為慢病項目試點，這樣往往需要花更長的時間和投入大量精力。河南許昌大中元醫(yī)藥有限公司執(zhí)行董事長鄭小偉表示，他們過去5年探索慢病管理在三四線城市的可行性，曾走過不少彎路。他表示：“由于不夠?qū)�業(yè)，單純依賴自身的探索，成本代價太高�！�

成效不明顯，怪誰?

拜廷糖尿病管理學院院長、拜廷糖尿病醫(yī)生集團董事長佟勝昔曾指出，目前連鎖藥店在慢病版塊的管理上成效不佳的主要原因在于，連鎖藥店缺乏一套系統(tǒng)的項目管理的思路。

連鎖在慢病管理的實踐會碰到哪些常見問題，導致慢病管理的價值無法得到有效體現(xiàn)?

定位不清晰。國藥控股湖北國大藥房藥學推廣總監(jiān)敖斌曾指出，很多藥店所謂的慢病管理，實際上沒有脫離傳統(tǒng)會員管理的范疇，其服務功能**于發(fā)短信、用藥提醒、健康知識、電話回訪等方式，而所謂的慢病管理中心更像是一個兼賣產(chǎn)品的會員服務中心。

專業(yè)力不足。雖店內(nèi)設有慢病專區(qū)，但藥店整體的專業(yè)力程度，仍然有待提升。慢病管理是一項繁瑣的系統(tǒng)性工程，從店員的慢病專業(yè)知識培訓、反饋，再到店員層面的對慢病患者教育、會員建檔等系列工作需要完善，更需要的是藥房需要對慢病患者提供專業(yè)指導。行業(yè)**孫維娜表示，連鎖的專業(yè)力打造仍有一段長的路要走。

考核不合理。不少連鎖的慢病專員是由一般店員兼任的，既要抓銷售來掙取績效工資，又要被動做慢病管理相關(guān)工作，加之沒有配備專屬慢病專員的KPI考核機制，顯然不足以激發(fā)慢病專員的積極性。

在嘗試慢病模式中，大部分連鎖由于缺乏一套慢病管理模式的標準，走的彎路多，成功經(jīng)驗又難以快速復制推廣，影響力有限，這些都成了連鎖藥店推進慢病管理項目的攔路虎。

慢病管理的快車道

實際上，拜廷糖尿病醫(yī)生集團(以下簡稱“拜廷”)的糖尿病�？扑幏�*早于2000年開始起步，先后經(jīng)歷“產(chǎn)品服務+專區(qū)服務”、“第*代糖尿病�？扑幏俊�、“糖尿病生活館+藥師工作室”等模式。經(jīng)過十多年的發(fā)展軌跡，拜廷已探索出針對慢病項目管理推進的上述問題提供完整的解決思路。

首先，拜廷能解決連鎖在慢病項目立項難的問題。從項目管理到實際開店落地進行全程指導;樹立項目制管理意識。把慢病管理定為連鎖運營的一項重要項目啟動，只要解決總經(jīng)理意愿，挑選合適的店長，拜廷即匹配專業(yè)層級服務團隊推進;

其次，明確責任人制。這一方面，諾舟大藥房的做法頗具代表性�！白雎�病，是一把手工程�！币总姺窒淼�，為了做好慢病，諾舟大藥房在引進慢病管理項目之初，易軍全程參與培訓班，上課考試從不缺席。如是堅持了三個月，課程的強度幾乎讓易軍“掉了一層皮�！薄跋胍�做好慢病，藥店的一把手必須親身參與其中，用決心和行動帶動員工做好這一模式的落地�！币总姳硎�。

為更好地推進慢病管理項目落地，易軍培養(yǎng)了18位慢病專員，并在諾舟大藥房內(nèi)部稱之“十八羅漢”，具體負責慢病門店的各項工作，分工明確，責任到人。明確“十八羅漢”承擔慢病項目的責任人，激發(fā)他們管理項目的積極性。

再者，解決人力資源優(yōu)化問題。拜廷能協(xié)助連鎖打造精英門店，搭建層級服務團隊，如醫(yī)生——技術(shù)指導——助教——專員——儲備專員等系列人才梯隊，并配有專人、專店、專品、專管的能力支持。

進而，解決慢病項目管理執(zhí)行動力的問題。拜廷提供的方案中，是把每個推進慢病管理項目的門店作為獨立經(jīng)營體，把店長與項目組長掛鉤，實行“六獨立”的運行標準，即獨立ID、獨立店招、獨立區(qū)域、獨立商品、獨立營運、獨立核算六大維度賦予門店自主權(quán)，把店員店長積極性解放。

*后，解決慢病項目復制難的問題。拜廷制定了糖尿病藥房管理的相關(guān)規(guī)范，包括建立檔案、會員維護、會員服務、客服工具、營銷等各方面，從實際工作的各方面指導店員店長的慢病管理日常工作開展。



責任編輯：趙帥超 www.pndqq.cn 2018-2-1 11:04:32

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