你中新零售的“計(jì)”了嗎？

添加日期：2018年2月5日 閱讀：856

一、你的客戶究竟是誰(shuí)?

1.掏錢的就是客戶嗎?

2.誰(shuí)是淘寶的客戶

3.客戶是誰(shuí)很重要

事實(shí)上，很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)都沒(méi)有辦法很準(zhǔn)確地定位自己的客戶，尤其是一些to B的企業(yè)，太多的關(guān)聯(lián)方和利益體，讓其無(wú)法理清頭緒。



但只有將客戶定義清楚，才能夠精準(zhǔn)地組織產(chǎn)品，進(jìn)行定價(jià)、組合、包裝等等，所以清楚客戶是誰(shuí)非常重要。

二、新零售是機(jī)會(huì)

1.概念不清的新零售

在我們公司是不太允許同事提及新零售這個(gè)概念的，因?yàn)橹灰�新零售概念一出，大家都不知道是干什么的，該如何干了�?

實(shí)際上在我心里，并沒(méi)有新零售這一說(shuō)法。當(dāng)初大賣場(chǎng)在PK小超市和夫妻店時(shí)勝出，大賣場(chǎng)就是新零售;而購(gòu)物中心把大賣場(chǎng)囊括其中以后，購(gòu)物中心對(duì)傳統(tǒng)百貨而言也是一種新零售。

2.不要被新零售迷惑

不要被新興的大詞匯、新零售革命等所迷惑，而不知所措，因?yàn)槿魏我粋�(gè)時(shí)代，零售行業(yè)都在發(fā)生變化、革命。

新零售并不是救命稻草，而是機(jī)會(huì)，是持續(xù)變化所產(chǎn)生的機(jī)會(huì)。

三、零售行業(yè)的4件大事

1.線下門店的回歸和重構(gòu)

2017年，盒馬鮮生用將近一年的時(shí)間開了30多家店，并迅速成為一種現(xiàn)象級(jí)零售行業(yè)事件。而且據(jù)我了解，大部分開業(yè)超過(guò)6個(gè)月以上的盒馬鮮生都已經(jīng)開始盈利了，預(yù)計(jì)接下來(lái)一年要新增60家分店。

2.無(wú)人零售

無(wú)人機(jī)、無(wú)人柜、無(wú)人架等各式無(wú)人零售也是熱點(diǎn)之一，無(wú)人柜行業(yè)更是成功融資8-10億美金之巨。*大的一家猩便利大概有28000個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，就是設(shè)立在辦公室內(nèi)的無(wú)人貨架，作為一種新的零售業(yè)態(tài)，從無(wú)到有的增長(zhǎng)也是十分迅速。

3.線上品牌線下開店

線上品牌開拓線下市場(chǎng)的公司中，*有標(biāo)志性的應(yīng)當(dāng)算是小米了。盡管小米在幾年前就已經(jīng)擁有了線下門店，但*終的店型固定和重心轉(zhuǎn)移，還是在2017年實(shí)現(xiàn)的。

小米零售店的平效僅次于蘋果，是一個(gè)成功從線上走向線下的案例。

這一點(diǎn)在與眾多線上品牌交流時(shí)得到了肯定，2018年，線上品牌在線下開店將成為大趨勢(shì)。為此，大量的線上品牌將做出各種各樣的探索和嘗試。

4.社交性購(gòu)物APP突破百億天花板

過(guò)去的兩年里，拼多多、云集兩大社交電商都已經(jīng)突破了這個(gè)瓶頸。2017年是云集創(chuàng)業(yè)的第三年，銷售額已經(jīng)超過(guò)100億，并且實(shí)現(xiàn)了2-3億的利潤(rùn)。拼多多上個(gè)月單月的銷售額也已經(jīng)高達(dá)200億元。

原來(lái)垂直電商的天花板被輕而易舉地突破，是零售業(yè)發(fā)生的一個(gè)重要變化，2017年可以稱為社交電商崛起的一年。

四、零售的3個(gè)重構(gòu)

1.品類重構(gòu)

案例：盒馬

盒馬鮮生對(duì)自身的定義是：讓客戶好好吃飯，用心生活。客戶無(wú)論是買到新鮮的肉、菜等食材，還是沒(méi)空去買叫外賣，亦或是外出就餐，盒馬鮮生都可以提供相應(yīng)服務(wù)。

他們圍繞著消費(fèi)者的“好好吃飯”進(jìn)行了品類重構(gòu)，原來(lái)生鮮、堂食、外賣、快餐等地方都是獨(dú)立的、分開的，但是盒馬鮮生重構(gòu)了這些品類，將上述場(chǎng)景進(jìn)行了融合。

2.人群重構(gòu)

案例：云集

云集是微商，分銷的微商叫做云集店主，通過(guò)發(fā)展云集店主將產(chǎn)品賣給顧客。但是在運(yùn)營(yíng)中發(fā)現(xiàn)，云集有50%左右的銷售額是店主自用貢獻(xiàn)的。

所以云集將賣家和買家糅合到一起，重構(gòu)了目標(biāo)客戶。云集的客戶不分買家還是賣家，只要喜歡在云集購(gòu)物的人都是云集的客戶。

3.重構(gòu)渠道

案例：小米

小米的平效如此之高，很大的原因來(lái)自于線上。線上的流量加上產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)，導(dǎo)致線下店的轉(zhuǎn)化率非常高，也就造就了高平效，這也是線上品牌進(jìn)軍線下所產(chǎn)生的威力所在。

線上流量溢出的，可以線下接住。

這也是作為線下零售行業(yè)者需要面對(duì)的挑戰(zhàn)和競(jìng)爭(zhēng)，需要積極思考如何應(yīng)對(duì)這些變化。

五、零售回歸到以人為中心

1.品牌/制造的時(shí)代

90年代以前的時(shí)代是品牌或者生產(chǎn)制造的時(shí)代，類似于寶潔的品牌商，有足夠的能力研發(fā)、生產(chǎn)好的產(chǎn)品，然后投入大量的廣告預(yù)算，控制媒體，告訴消費(fèi)者應(yīng)該如何選擇，引導(dǎo)消費(fèi)者購(gòu)物。

該模式*初采取的廣告轟炸模式，成就了一系列運(yùn)動(dòng)品牌。取得成功的品牌，加以持續(xù)地研發(fā)、生產(chǎn)，并提升管理，就會(huì)持續(xù)地上升盈利，不思進(jìn)取者現(xiàn)已瀕臨破產(chǎn)。

2.渠道為王的時(shí)代

后來(lái)以沃爾瑪為代表的商家，因?yàn)檎紦?jù)了渠道優(yōu)勢(shì)，也取得了非常大的成功。

3.消費(fèi)者主宰的時(shí)代

現(xiàn)在所處的時(shí)代是消費(fèi)者主宰的時(shí)代，對(duì)消費(fèi)者好，才可以擁有相應(yīng)的市場(chǎng);對(duì)消費(fèi)者不好，就只能被拋棄。

以沃爾瑪為例，哪些是眼球產(chǎn)品、哪些是利潤(rùn)產(chǎn)品，商品如何補(bǔ)貨，都是按照典型的零售思維模式進(jìn)行的。

這個(gè)時(shí)代，要求零售從業(yè)者靜下來(lái)研究消費(fèi)者的需求，只有對(duì)消費(fèi)者有利，為消費(fèi)者帶去利益，才能夠在過(guò)程中為自身賺取利益。

六、以消費(fèi)者為中心的楷模：Costco

1.強(qiáng)大的Costco與虧損的商品端

Costco是一家銷售規(guī)模達(dá)1千億美金、利潤(rùn)達(dá)20多億美金、市值400-500億美金的公司。它的銷售額大概是沃爾瑪?shù)?/6，利潤(rùn)是1/5，市值是1/4。

沃爾瑪是一家60年的老公司，而Costco是一家30年的年輕公司。Costco的年增長(zhǎng)率約為6%，沃爾瑪約為2%。

當(dāng)Costco剛創(chuàng)立的時(shí)候，沃爾瑪已經(jīng)建立了全球的采購(gòu)體系，發(fā)射了衛(wèi)星，擁有強(qiáng)大的IT系統(tǒng)、采購(gòu)能力、商品能力和線下覆蓋。

2016年，Costco的收入是1161億美元，毛利率11.35%，銷售費(fèi)用和管理費(fèi)用10.4%，其他費(fèi)用1.14%，商品端虧損0.3%。

2.Costco的盈利模式

Costco大概發(fā)行了4000多萬(wàn)張卡，分為兩種，一種是55美元一張，一種是110美元一張，兩種卡擁有不同的權(quán)益。會(huì)員費(fèi)收入為26億美元，沖抵商品端虧損，利潤(rùn)為23億美元。

3.賣服務(wù)的公司

靠賣會(huì)員卡盈利意味著Costco是一家賣服務(wù)的公司，在過(guò)去的20年里，復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)到了22%，會(huì)員續(xù)費(fèi)率超過(guò)了90%，尤其在美國(guó)人員流動(dòng)率不高的二三線城市，大部分地區(qū)續(xù)費(fèi)率甚至超過(guò)95%，即除非客戶搬家或者其他情況，否則基本都會(huì)續(xù)約。這就像源源不斷的水流，支撐著Costco。

4.會(huì)員卡地位

在美國(guó)，Costco會(huì)員卡是僅低于社�？ê婉{照的存在(美國(guó)沒(méi)有身份證)，是美國(guó)主流人群的一種象征，甚至可以作為美國(guó)和加拿大過(guò)境時(shí)的身份認(rèn)證。

5.Costco經(jīng)營(yíng)模式

作為一家零售公司，Costco會(huì)從全球采購(gòu)知名的產(chǎn)品品牌。

同樣面積的Costco和沃爾瑪相比，沃爾瑪擁有近3-4萬(wàn)SKU(庫(kù)存進(jìn)出的計(jì)量單位)，而Costco僅擁有4千左右。盡管如此，Costco的品類覆蓋率卻超過(guò)沃爾瑪，比如Costco賣輪胎，而沃爾瑪不賣。

為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象?以紙巾為例，比如沃爾瑪?shù)募埥砥放朴?0個(gè)，而Costco的紙巾品牌只有兩個(gè)，這兩個(gè)品牌是他們?cè)谑袌?chǎng)上精挑細(xì)選過(guò)的，是*適合消費(fèi)者的，所以消費(fèi)者只要從現(xiàn)有的兩個(gè)品牌中挑選就可以了。

這樣一來(lái)，同樣的1000元紙巾收入，沃爾瑪平均每個(gè)品牌入賬100元，而Costco平均每個(gè)品牌入賬500元，因此品牌供應(yīng)商會(huì)愿意以更低廉的價(jià)格為Costco供貨。

Costco的單品集中，走貨量大，SKU數(shù)少，但是單品價(jià)格更便宜，品牌覆蓋比沃爾瑪更寬，真正解決了美國(guó)家庭基本所需。

6.全方面的服務(wù)

Costco以消費(fèi)者為導(dǎo)向還體現(xiàn)在為消費(fèi)者提供更多更好的服務(wù)。

Costco有一款漢堡，價(jià)格自剛成立起就一直沒(méi)有改變過(guò)，30年了，仍然是1.2美元。

Costco的汽油價(jià)格是全美*低廉的，但是只有會(huì)員才可以享受。除此以外，還包括洗照片、洗車等等，這些服務(wù)沃爾瑪都沒(méi)有。

7.試吃

目前國(guó)內(nèi)商場(chǎng)的試吃，基本上都是將食物切成小塊讓大家去品嘗，比如包子，會(huì)切成4塊甚至8塊。而Costco恨不得讓消費(fèi)者將整個(gè)包子都吃到嘴里，所以去Costco試吃，會(huì)吃到很飽。宗旨是為了讓消費(fèi)者有家的自由感，想吃就吃。

8.超高性價(jià)比年費(fèi)

如果Costco承諾不賺取商品差價(jià)，只要消費(fèi)者肯提供55美元的年費(fèi)即可，大多數(shù)人都會(huì)同意。因?yàn)檫@相當(dāng)于一年花了55美元雇了一個(gè)仆人去采購(gòu)商品，而且這個(gè)仆人不但全球采購(gòu)，還會(huì)為自己提供很好的服務(wù)，為消費(fèi)者去向大的品牌商爭(zhēng)取更低廉的價(jià)格。

所以，55美元性價(jià)比非常高，這也是為什么續(xù)費(fèi)率在90%以上的原因。

Costco并不是嚴(yán)格意義上的新零售，但它的增長(zhǎng)非�？�，而且受到美國(guó)人民的熱烈歡迎。

七、利用線上化和社交化的手段，

讓業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長(zhǎng)

1.社交電商是新概念嗎?

云集是通過(guò)招聘兼職或者全職的銷售員出去發(fā)傳單、賣貨物，這些銷售人員形成的訂單從云集的倉(cāng)庫(kù)發(fā)貨。云集有一點(diǎn)像微商，但是與微商不同的是，云集僅有中間店主這一個(gè)層級(jí)。

云集的店主并不囤貨，只有銷售和推薦職能。如果消費(fèi)者決定購(gòu)買，需要到云集下單，錢交給云集，貨由云集發(fā)出。店主既不囤貨，也不代收貨款，而是在完成交易后，收取由云集發(fā)放的傭金。

云集的模式并不新穎，而且已經(jīng)存在很久了。很多人都說(shuō)社交電商是新概念，但仔細(xì)想想，其實(shí)已經(jīng)存在幾百年了，只不過(guò)呈現(xiàn)的方式不一樣而已。

2.消費(fèi)者是需要推薦的

2014年是中國(guó)微商的**，很多微商品牌僅用一兩年的時(shí)間就達(dá)到了幾十億的銷售規(guī)模，當(dāng)時(shí)我們對(duì)該現(xiàn)象進(jìn)行的跟蹤和研究，得出兩個(gè)結(jié)論：

A.通過(guò)人脈獲利的需求存在;

無(wú)論是大賣場(chǎng)還是**，口碑推薦一直存在。

B.過(guò)多的層級(jí)對(duì)微商發(fā)展不利;

傳統(tǒng)的微商，五六層分銷，層層壓貨，對(duì)買家而言，并不是好現(xiàn)象。因?yàn)榻?jīng)過(guò)層層加價(jià)，商品到達(dá)買家手里，價(jià)格一定是*高的。只有將很差的產(chǎn)品賣很高的價(jià)格才能夠支撐這么多級(jí)的分銷。

云集的出現(xiàn)讓我們眼前一亮，它既符合消費(fèi)者推薦的需求，又只有一層分銷結(jié)構(gòu)，店主不壓貨，這也是社交電商能夠崛起的原因。

3.成長(zhǎng)更快的拼多多

拼多多作為平臺(tái)，不用解決供應(yīng)鏈的問(wèn)題，由商戶直接發(fā)貨。當(dāng)一個(gè)人發(fā)起拼團(tuán)需求時(shí)，就是在向朋友推薦某一種商品。所以拼多多本質(zhì)上和云集是一樣的，只不過(guò)拼多多是由消費(fèi)者發(fā)起的推薦，而云集是由店主發(fā)起的推薦。

4.與電商的人工智能強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合

京東、淘寶、亞馬遜這兩年在人工智能方面投資很多，主要是希望用算法實(shí)現(xiàn)智能推薦，亞馬遜的推薦成功率據(jù)說(shuō)接近20%。推薦的算法，是根據(jù)一個(gè)人的購(gòu)買歷史推薦的。

但比如我知道某一個(gè)人*近成功晉級(jí)當(dāng)父母，心情很好，雖然收入沒(méi)有變化，但是花錢更多了，而且對(duì)品質(zhì)要求更高了。這一點(diǎn)算法做不到，只有人和人之間的推薦可以做到。

因此，人工智能結(jié)合社交的推薦才能代表中國(guó)真正未來(lái)的零售。

5.怠于選擇的消費(fèi)者

消費(fèi)者不喜歡選擇，而且很多消費(fèi)者有選擇恐懼癥。如果能夠持續(xù)向消費(fèi)者推薦好的產(chǎn)品，省下來(lái)的用于選擇的時(shí)間，可以看視頻、打游戲或者做些其他喜歡的事情，消費(fèi)者何樂(lè)而不為呢?

所以作為零售行業(yè)的從業(yè)者，沉下心來(lái)去研究如何為消費(fèi)者提供他們真正需要的產(chǎn)品，是一個(gè)值得思考的問(wèn)題。

如果能夠?yàn)橄�費(fèi)者提供更好的服務(wù)，提供有價(jià)值的服務(wù)，就一定能夠從中獲利。特別是未來(lái)，消費(fèi)者更愿意為好產(chǎn)品、好品質(zhì)付費(fèi)。

6.品牌之戰(zhàn)

網(wǎng)易嚴(yán)選在工廠貨方面表現(xiàn)得十分優(yōu)秀，但同樣的供應(yīng)商為云集提供了更低廉的供貨價(jià)格。因?yàn)樵萍�的銷售能力比網(wǎng)易強(qiáng)，云集要扶持某一個(gè)品牌會(huì)讓300萬(wàn)店主同時(shí)推薦該品牌的產(chǎn)品，所產(chǎn)生的力量不可小覷。

因此，社交電商才代表未來(lái)。

7.微信帶來(lái)的新機(jī)遇

現(xiàn)在，用戶使用手機(jī)的時(shí)間有一半被微信占去，如果加上QQ，大概有67%的時(shí)間被騰訊占用。這意味著微信已經(jīng)變成了互聯(lián)網(wǎng)權(quán)重很高的應(yīng)用，特別是微信小程序被開發(fā)以后，基本上可以解決生活上方方面面的問(wèn)題。

我認(rèn)為，在微信平臺(tái)上成長(zhǎng)出一個(gè)淘寶、京東、唯品會(huì)、美團(tuán)、今日頭條、愛奇藝，指日可待。

8.立體化的銷售

作為品牌商或者零售商，可以選擇門店銷售，社交屬性銷售，線上有微店、淘寶店等。

如何利用技術(shù)手段，利用自身的供應(yīng)鏈和產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)，將前端銷售渠道變得更加立體化，實(shí)現(xiàn)更高的頻次，值得更多人去思考。

9.線下店合作

云集和線下店的合作效果非常好，很多線下店導(dǎo)入了云集。

比如化妝品店，反正店員也會(huì)開云集店，那老板就可以組織店員開云集店，甚至管理起來(lái)，只要店員的產(chǎn)品不和老板的產(chǎn)品重合即可。

因?yàn)橛械牡陠T會(huì)有自己的云集店賣商品，既然擋不住，不如有組織、有計(jì)劃的管理起來(lái)。

我們身處在這個(gè)時(shí)代，思考如何更好地利用線上化和社交化手段，讓業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長(zhǎng)，才是關(guān)鍵。

隨著信息傳遞更加透明化、信息越來(lái)越對(duì)稱，產(chǎn)品、供應(yīng)鏈和服務(wù)是基礎(chǔ)，在這個(gè)基礎(chǔ)上如何利用社交技術(shù)，讓銷售更加立體化，讓口碑傳播得更遠(yuǎn)，是所有做to C的人共同努力的方向。



責(zé)任編輯：趙帥超 www.pndqq.cn 2018-2-5 14:07:51

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